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Aug 09, 2023

Cada vez más directores ejecutivos se convierten en presidentes. eso puede ser un error

Hollywood se sorprendió cuando el director ejecutivo de Disney, Bob Iger, anunció abruptamente en febrero de 2020 que entregaría el puesto más alto al jefe de parques, Bob Chapek, con efecto inmediato. Iger había programado y luego

Hollywood se sorprendió cuando el director ejecutivo de Disney, Bob Iger, anunció abruptamente en febrero de 2020 que entregaría el puesto más alto al jefe de parques, Bob Chapek, con efecto inmediato. Iger había programado y luego pospuesto su retiro cuatro veces desde 2013. Ahora, en un comunicado de prensa del viernes por la tarde, de repente y finalmente renunciaba. La prensa empresarial respondió con docenas de amplios resúmenes de los 48 años de carrera de Iger, enumerando sus logros y especulando sobre lo que haría ahora que había terminado de dirigir Disney.

Excepto que no había terminado de dirigir Disney.

A medida que la atención de los medios se centró casi por completo en Chapek, Iger se convirtió en “presidente ejecutivo”, un título insulso que fácilmente podría confundirse con un puesto honorario. Pero fue todo lo contrario. El anuncio decía que Iger “dirigirá los esfuerzos creativos de la empresa”, una parte importante del negocio de una empresa que gana decenas de miles de millones de dólares al año con películas, televisión y parques temáticos. Además, en lo profundo del comunicado de prensa estaba la revelación de que Chapek reportaría directamente a Iger individualmente, así como a la junta directiva, que Iger presidía.

En resumen, Iger seguía siendo el verdadero director ejecutivo. Siguió siendo presidente ejecutivo durante casi dos años, tras los cuales finalmente dimitió por completo. (Luego regresó 11 meses después para desplazar a Chapek como director ejecutivo, pero esa es otra historia).

El fenómeno del “presidente ejecutivo”, que pasa desapercibido, es un elemento cada vez más popular en la sucesión del liderazgo. No está nada claro si eso es algo bueno. La firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart informa que un 50% más de presidentes ejecutivos asumieron ese rol en 2019 que en 2010; el aumento se detuvo durante la pandemia, cuando muchas empresas pospusieron las sucesiones de directores ejecutivos, pero ahora se está reanudando. Hoy en día, 64 de las empresas Fortune 500 tienen un presidente ejecutivo, incluidas empresas importantes como Nike, FedEx, Visa, Honeywell y Southwest Airlines.

¿Por qué esta tendencia? Buena pregunta. En la mayoría de los casos (54 de los 64, incluidos todos los citados anteriormente) las empresas siguen el modelo de Disney, con el anterior director ejecutivo ejerciendo el poder entre bastidores como presidente ejecutivo. Pero, en promedio, ese modelo no funciona bien. Hace cuatro años, Spencer Stuart examinó el desempeño de las empresas con una silla ejecutiva frente a las que no la tienen, medido por el crecimiento de los retornos para los accionistas dentro del grupo de pares de cada empresa; Recientemente, la firma actualizó el estudio para ver si la economía más débil de hoy había alterado los resultados. No fue así. "En ambos períodos, las empresas con un presidente ejecutivo tuvieron un desempeño inferior a las que no lo tenían", dice Jason Baumgarten, jefe de la práctica global de directores ejecutivos y juntas directivas de Spencer Stuart, quien fue uno de los investigadores.Disney, bajo la presidencia de Iger, fue un ejemplo de ello: se perdió en gran medida un repunte bursátil posterior a la pandemia, quedando detrás del S&P 500 por unos imponentes 31 puntos porcentuales.

Ese resultado no debería sorprender. La mayoría de los nuevos directores ejecutivos quieren hacer cambios y “es muy difícil tener al ex director ejecutivo sentado en la sala”, dice Julie Daum, quien dirige la práctica de la junta directiva de Spencer Stuart en Norteamérica. Puede seguir la parálisis. El nombramiento de un presidente ejecutivo y un director general independiente también confunde a los empleados. "¿Quién es el jefe?" dice Noel Tichy, profesor de gestión en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan. “Nadie está seguro. Entonces la gente vuelve a lo que todos aprendimos cuando éramos niños: si no obtienes la respuesta que quieres de mamá, pregúntale a papá, o viceversa”. (Ese juego de jerarquía se desarrolló en Disney, donde los ejecutivos se reunían con un jefe pero no con el otro e incluso hablaban mal de uno al otro).

No es de extrañar que a los inversores institucionales, como los fondos de pensiones y los fondos mutuos, que poseen la mayoría de las acciones de las empresas estadounidenses, no les gusten las sillas ejecutivas. "Lo ven como alguien que se aferra al cambio o lo inhibe", dice Daum. ISS Governance, que asesora a los inversores institucionales sobre cómo votar las propuestas de los accionistas en las reuniones anuales de las empresas, opina lo mismo. Las empresas casi siempre se oponen a las propuestas de los accionistas que exigen un presidente de la junta independiente, alguien sin afiliación a la empresa. Pero si la empresa tiene un presidente ejecutivo, es más probable que ISS recomiende votar en contra de los deseos de la empresa y a favor de la propuesta.

Con todas esas fuerzas que empujan contra el concepto de silla ejecutiva, cabe preguntarse por qué las empresas la utilizan cada vez más. “¿Cuál es el problema que resuelve este acuerdo?” pregunta Peter Cappelli, profesor de gestión en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. “Si la idea es que el ex director ejecutivo pueda luego asesorar al nuevo director ejecutivo, ¿por qué se necesita un rol oficial para que eso suceda? Si la idea es que el ex director ejecutivo debería decirle al nuevo director general qué hacer, entonces ¿por qué no dejar al anterior en el cargo por más tiempo?

Las respuestas a las preguntas retóricas de Cappelli dicen mucho sobre los cambios en el mercado laboral para los directores ejecutivos experimentados en las últimas dos décadas.

La razón más común para elevar al director general saliente a la presidencia ejecutiva comienza con el crecimiento de las empresas de capital privado. Para administrar sus empresas de cartera, esas empresas a menudo contratan directores ejecutivos que no pertenecen a corporaciones que cotizan en bolsa. Investigadores de Harvard y la Universidad de Chicago encuentran que el 71% de las empresas de cartera de PE recién adquiridas instalan nuevos directores ejecutivos, y el 75% de esos nuevos líderes son contratados externos. En lugar de competir con las empresas de capital privado para robar a los directores ejecutivos en funciones, las empresas están promoviendo cada vez más a los novatos; El 80% de los nuevos directores ejecutivos del S&P 500 el año pasado fueron contrataciones internas, la proporción más alta en siete años. Las juntas directivas a veces sienten que estos novatos deberían ser facilitados en el nuevo trabajo, y se piensa que un presidente ejecutivo puede soportar parte de la carga, al menos por un tiempo. El problema es, dice Baumgarten, que “no hay pruebas financieras claras” de que los inversores se sientan más cómodos con una sucesión si el ex director ejecutivo permanece como presidente ejecutivo.

Un razonamiento diferente, nunca expresado públicamente, es una respuesta al poder del CEO saliente dentro de la organización. "Si el CEO saliente quiere continuar con un paquete de remuneración más cercano al de un CEO que al de un consultor bajo demanda, es difícil hacerlo sin un rol más formal", dice Baumgarten. El jefe saliente también puede tener influencia si la junta quiere que haga cambios desagradables, como despedir a un ejecutivo de alto nivel o recortar costos, antes de entregar el título de CEO. Crear un puesto de presidente ejecutivo, dice Baumgarten, puede ser "prácticamente importante para una transferencia pacífica del poder".

Las sillas ejecutivas pueden funcionar bien, especialmente si no permanecen en el lugar por mucho tiempo. Cuando Alex Gorsky renunció después de una década exitosa como director ejecutivo de Johnson & Johnson, se convirtió en presidente ejecutivo durante un año y luego dejó la junta. La empresa ha seguido prosperando. La mayoría de las veces, la historia no es tan feliz. Cuando el negocio de Peloton colapsó a medida que la pandemia disminuyó, la junta elevó al cofundador y director ejecutivo John Foley a presidente ejecutivo. El nuevo director ejecutivo, Barry McCarthy, diseñó un cambio de imagen radical repudiando gran parte de la estrategia de Foley, pero el declive continuó y Foley y otro cofundador finalmente se marcharon.

El futuro del puesto de presidente ejecutivo estará determinado por una lucha a tres bandas entre inversores institucionales, juntas directivas nerviosas y poderosos directores ejecutivos salientes. Baumgarten predice una continuación de la tendencia al alza, “especialmente a medida que se manifiesta la sensación de incertidumbre macroeconómica”. Lo que no debería estar en duda en ninguna sucesión es el verdadero significado de ese título aparentemente insulso. “Cuando eres presidente ejecutivo, la responsabilidad recae sobre ti”, dice Charles Elson, un experto en gobierno corporativo que ha formado parte de varias juntas directivas. “Es un cambio de título con poco significado. Todavía estás dirigiendo el espectáculo. Período."